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国际工程、国际贸易的发展战略、发展规划、项目管理等

2-16我国国际工程承包企业内部的跨文化冲突

来源 : 亚博yabovip999网页版登录 发布时间 :2022-09-09 作者 :王锡岩 阅读次数 : [ ]

我国国际工程承包企业内部的跨文化冲突,项目管理评论,2016年第3 

  (1)由于民族性格的差异而引起的跨文化冲突。 

   一个民族的形成,都经历了漫长的岁月洗礼,在与外部世界不断沟通交流、冲突、妥协、适应的过程中,逐步形成了区别于其他民族的性格。民族性格是世界上各民族文化态度不同的根源,如果不了解一个民族的性格,就要与这个民族进行沟通交流,必然困难重重。如果要在世界上某一个民族地区开展国际工程承包项目,之前没有对这一民族的性格进行深入了解,或者仅仅进行了了解,而没有针对民族性格的差异在文化建设、团队建设、制度建设等方面提出具体的应对预案,就可能在国际工程项目的建设过程中,产生意想不到的冲突,带来巨大的损失。 

  (2)由于价值观的不同而引起的跨文化冲突。 

   价值观是指人们头脑中形成的关于价值现象或价值关系的系统化看法和观点,是文化的核心,它支配着人们的信念、态度、行为,是决定人们所持看法和采取行动的根本出发点。不同的文化所表现出来的价值观具有明显的民族性和地区差异性。荷兰跨文化管理专家斯特罗姆佩纳斯将价值观分为个人—集体导向价值观、通用—特定价值观、具体—扩散价值观、中立—情感价值观、成就—因袭价值观等五个维度,每一个维度都相应代表一个方面的价值观,比较而言,中方员工表现为集体、特定、扩散、中立、因袭等方面的价值观。在个人集体导向方面,中国的文化表现为一种集体主义倾向,认为个人不能脱离一定的社会背景,较少纯自我意识,而西方的主流文化注重独立的自我,在个人的权利上强调自我的实现和成功。在风险观念方面,受我国传统文化“求稳怕变”的影响,中方管理人员一般风险意识、风险精神与担当精神不足,会产生逃避风险、唯恐失败、集体负责(实际上出现问题时无人负责)的现象,难以把握在瞬息万变中所出现的机会;西方管理人员,相对而言,勇于创新和冒险,敢于接受挑战,善于把握各种机会,在管理创新、工艺创新、材料创新等方面充满冒险与探索精神。 

  (3)由于思维模式的不同而引起的跨文化冲突。 

   思维模式是社会文化的产物,是在人类发展的历史长河中根据内外部条件的变化不断形成的,包括人们的思维习惯、推理方式、解决问题的途径等。世界各民族既有人类所共有的思维规律,同时由于不同民族发展的历史不同、形成的内外部条件不同,思维的方式也有较大差异。以儒家、道家等思想为内核的东方文化倾向于演绎式思维模式,讲究思维上整体优先,从整体到部分,喜欢定性分析;深受希腊哲学影响的西方文化倾向于实证主义思维模式,喜欢从微观入手解决问题,对事物一般做定量分析。尽管,随着全球化的迅速发展,不同民族的思维模式在文化交汇中不断相互影响,但是,在国际工程承包企业中员工之间的思维模式碰撞引起的文化冲突也时有发生。 

  (4)由于沟通方式的不同而引起的跨文化冲突。 

   由于在国际工程承包企业中,沟通管理是建立在异质文化的基础之上的,员工来自不同的国家、不同的民族,具有不同的文化背景、语言、价值观、心态、行为方式等,如果沟通不当、沟通不畅,轻则造成沟通无效,重则导致误解和关系恶化,影响工作的推进,使企业目标难以实现。 

   不同的文化有不同的语境。高语境文化的团队成员,由于绝大部分信息已储存于既成的语境中,成为全体成员共享的资源,因此在交往中,更擅长借助于共有的语境交流,追求整体和谐,竭力回避对立冲突,喜好用含蓄间接隐晦的方式;低语境的团队成员,由于缺少共同的历史文化背景,很难形成非语言的心灵感应,因此在交往中,语言的信息丰富、寓意明确、语感直观,喜好采用坦率直白的方式,并且外向、热衷于自我表现。不同语境的团队成员,在交流中容易产生误解,从而引起不必要的矛盾。如:在意见的表达方式上,中方人员如对某事有不同看法,通常不是直接地陈述意见,而是婉转地提出,有时还会私下沟通和议论;西方人员则通常会比较直接地陈述意见。在对上级和权威的态度方面,中方人员更倾向于下级服从上级,对上级提出的想法,一般不会提出不同意见,尤其是在公开场所;西方人员如果对上级的想法有不同的看法,一般情况下会及时提出自己的意见和建议。 

   相同的文化符号,如语言、手势、表情、举止等,对于来自不同国家、不同民族、不同文化背景的团队成员所代表的含义很有可能是不同的,这会影响到双方或多方准确的交流。如:对国际工程承包项目的文件、合同不能进行不同语言的准确表述,可能会带来严重后果。 

 5)由于宗教信仰的不同而引起的跨文化冲突。 

   由于不同的宗教对人的服饰、饮食、行为等方面有不同的要求和影响,不同宗教的禁忌、语言与符号表达的内容也不尽相同,在一些方面还相互冲突,这些将对国际工程承包企业员工的行为带来较大约束。如果在工作和生活中不能相互理解、相互包容,将会带来较大冲突。 

 6)由于管理模式的不同而引起的跨文化冲突。 

   在管理中,西方管理者倾向于在工作中与人保持一定距离,把上司与下属之间的关系看成是纯粹的完成工作任务的关系,关注法、理、情,在处理问题时对事不对人;而我国文化强调群体性,往往把家族伦常关系融合在企业管理模式中,管理者关注情、理、法,在处理问题时会顾及人际关系和面子,常常要以与上级及同事的良好关系为重,带有较强的感情色彩。 

   西方文化趋向于较少权力层次,讲究人与人之间的平等,注重自我的实现和成功,在经营管理中管理者会对下级充分授权,按制度办事,各负其责;中方管理者由于受传统思想观念的影响,一般不会赋予下级太多的权力,而是希望下级顺从上级领导的指令办事,具有明显的人治色彩。在处理企业内部关系时,规章与合同往往退居其次,即使制度比较完善,中方管理者在决策时也有比较大的随意性,越级决策、不按制度办事的情况时有发生。 

 7)由于制度文化的不同而引起的跨文化冲突。 

   企业制度文化是一种约束企业和员工行为的规范性文化。来自西方的员工,一般是在法律比较完善的企业经营和管理实践中成长起来的,会自觉地以规章制度作为自己的行为准则。在企业管理中,会依靠严密的组织结构和严格的规章制度,对员工工作行为进行强制规范和约束。来自我国的管理人员,则习惯于按照上级机构的指令、条文和文件行事,而这些指令、条文和文件随着发布系统的主管人员对形势判断的改变,甚至随着个人的主观意志、情感的改变而改变,随意性大。在企业管理中,虽然企业制定了很多规章制度,但具体执行时会根据制度执行人的主观加以灵活处理。在国际工程承包项目的建设中,由于来自不同文化背景的员工,对制度的理解、执行的尺度和力度不同,就可能带来冲突。 

  (8)由于人力资源管理文化的不同而引起的跨文化冲突。 

   中西方人力资源管理文化在人才选拔、员工培训、劳资政策等诸多方面有着较大的思想、方式、方法的差异。 

   在人才选拔上,中方强调政治素质、个人历史、人际关系,关注对上级的服从、与同事的关系,尤其是与领导的关系,同等条件下与领导的关系好得到的晋升机会就多,对人才的看法比较笼统,对员工的技能素质和发展潜力评估的重要性认识不足,在一定程度上,人才选拔的考核标准不明确、考核的程序不透明,难以让人心服口服;西方文化强调,职务的晋升要与所从事的工作性质和工作业绩挂钩,把个人的业务能力放在第一位,考核标准明确、考核程序公开。比较重视职业生涯管理,人力资源管理者会利用各种管理工具为员工设计发展路线,比较理性,强调按照既定路线调整职位。 

在员工培训上,西方注重把企业的发展与员工的发展统一起来,特别强调所谓的预期管理,通过投资员工的未来,获得企业的可持续发展;中方企业、尤其是国有企业,对企业的发展一般注重短期业绩导向,对当前需要的技能培训投入多,多企业长远发展需要的技能培训投入少,对员工自身的发展关注不够。 

   在人才流动上,中方重视不够,企业内部岗位交流不多,不习惯员工“跳槽”,不利于员工知识的更新和视野的拓展;西方对企业内部岗位的交流十分重视,甚至把它作为员工晋升的必要条件,同时也不反对员工在企业内外的流动,认为人员流动有利于使企业保持活力,形成合理的年龄、知识、技能结构。 

   在薪酬管理上,西方管理者认为企业工资基数的增长是为了适应社会物价指数上涨和通货膨胀的需要;中方管理者一般认为,企业工资基数的增长主要与企业的经济效益挂钩,企业的经济效益好坏是企业工资基数增减的前提。在确定具体的员工薪酬时,中方一般会重点关注员工的资历、学历和经历;西方一般会认为,员工的薪酬主要与其所从事的工作内容、工作性质等有关,只有在员工的工作内容等发生变化时才会考虑调整薪酬。 

  9)国际工程承包项目建设团队文化与母公司的文化冲突。 

   国际工程承包项目建设团队在发展的过程中,企业文化建设不断创新发展。在项目的概念阶段、规划阶段,由以中方项目经理为核心的部分团队成员开赴项目所在国或所在地区,搭建起以母公司企业文化为基础的企业文化理念、行为、制度体系,随着团队建设与项目建设的深入,不断吸收项目所在国家或地区、不同文化背景团队成员所携带的优秀文化因子,使国际工程承包项目建设团队文化不断适应国际工程承包项目建设的需要。国际工程承包项目建设团队文化对母公司文化既有传承、又有创新,创新的部分,即与母公司文化的差异,在与母公司的工作往来中就会出现碰撞,产生矛盾的火花,这就要求母公司以更加宽广包容的胸怀、国际化的视野,对国际工程承包项目建设团队形成的文化给予充分的支持,同时也要求国际工程承包项目建设团队对母公司文化给予充分的尊重。 

   除了以上可能带来冲突的这些方面之外,由于国际工程项目的一次性、临时性特点以及项目建设环境的特殊性,领导层的权利是一种临时性授权,项目团队成员之间彼此了解不够深入、信任程度较低,凝聚力不强,因此在项目建设初期采取高度集中的领导方式,一定程度上压抑了团队成员的积极性和创造性,容易带来不满情绪。 

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